Por Germán Renata
Toda empresa aspira a que sus miembros actúen con mística, calidad, eficiencia, compromiso y espíritu innovador para maximizar resultados. Por lo tanto, el alineamiento racional y emocional de cada persona con el “sueño compartido” es crucial. La proactividad e inteligencia para decidir y trabajar conforme a la imagen deseada debe estar impregnada en el “ADN” de la cultura organizacional. ¿Cómo asegurar la presencia de estas condiciones?
Primero, la visión debe ser integral. Si la imagen deseada a futuro ha de inspirar a todos en la empresa, es preciso asegurar que cada persona está conectada con ella. Seamos sinceros, cuando participamos en una fotografía de grupo y luego la vemos, ¿a quién buscamos primero? ¡A nosotros mismos! Y si “nos vemos bien” en ella, la apreciamos más. Los departamentos y miembros también quieren verse representados en la “fotografía” futura de su empresa. De lo contrario esa visión será la de otros pero no la propia, habrá alienamiento y no alineamiento.
Si la nueva aspiración permite a cada cual visualizar cómo será su situación, hacia dónde va y la forma en que será percibido por clientes externos y por colegas internos, entonces se encenderá la chispa del deseo de ser parte del esfuerzo para convertir la visión en realidad. Por lo tanto, es preciso evaluar si en la visión global formulada existe un reto, un anhelo que se convierte, a la vez, en la aspiración específica de cada área y miembro de la organización.
Segundo, la visión debe tener plazo. Declaraciones como “ser la empresa líder de productos farmacéuticos en el mundo,” son más un propósito superior que una guía útil para el planeamiento estratégico. Ciertamente, son enunciados que agregan desafío, y eso es positivo. Sin embargo, para alinear voluntades y desatar la pasión interna, esas declaraciones requieren convertirse en algo tangible, en una foto integral que indique cómo será la empresa en términos concretos: “en el año 2020 tendremos un 100% de cobertura nacional con nuestros servicios, nos distinguiremos por el uso de tecnología amigable para los clientes, con el personal más capacitado del país y seremos uno de los tres bancos más rentables.” ¿Se sentirán los departamentos de servicio al cliente, talento, tecnología, operaciones y finanzas, representados en esta visión? ¡Sí!
Tercero, hay conexión coherente entre los objetivos y la visión. Si la cobertura nacional de servicios en el 2020 es la visión, construir quince sucursales podría ser una de las metas para concretarla. Se llega a la visión por medio de objetivos con sus respectivos indicadores, programas y políticas para ponerlos en acción. De allí se desprenden las acciones anuales de cada área y el ajuste de diversos factores organizacionales como: organigrama, liderazgo, desarrollo de competencias, sistema de desarrollo de talento y cultura. Además, la misión o declaración de identidad diferenciadora (¿Qué y quiénes somos?) habrá orientado desde el inicio la visión.
Finalmente, la visión inspira hacia el desempeño superior. El equipo líder posee la responsabilidad de ser ejemplo de alto desempeño, debe lograr que la apropiación de la visión, la autoestima y la confianza de todos los miembros de la empresa crezcan al vivir los valores internos y caminar hacia las metas sin ambigüedad. El enfoque a resultados debe combinarse con una alta dosis de inspiración; pues como dice el proverbio árabe: “Un ejército de ovejas liderado por un león derrotaría a un ejército de leones liderado por una oveja.”
