Cómo saltar del discurso a la acción en cuestiones de género: del “deber” al “querer”
Nadie puede dudar de que el Liderazgo Femenino y el debate sobre la necesidad de acortar la brecha de género es tendencia en el mundo. Basta con buscar en Google Trends, revisar las revistas de negocios, analizar las actividades en ONGs, seguir los movimientos en redes sociales y los debates políticos. La buena noticia es que el mundo de las empresas y las organizaciones no está siendo ajeno a esta tendencia; cantidad de iniciativas inundan las agendas con eventos inspiracionales, proclamaciones y propuestas de cambio. La mala noticia es que las tendencias iniciales de progreso se están desacelerando, y que las iniciativas actuales no se están traduciendo en cambios significativos, que contribuyan a romper el “techo de cristal” y aumentar la participación femenina en los puestos de decisión.
De eso mismo habla la autora del libro “Economía Feminista”, Mercedes D´Alessandro, cuando afirma que “la tendencia al cierre de la brecha salarial de género perdió en las últimas dos décadas el impulso inicial y de seguir el ritmo actual, el pronóstico es que recién podrá cerrarse completamente hacia 2086. Mientras la NASA se propone tener una misión humana instalándose en Marte para 2030, ¿estamos más cerca de la utopía futurista de colonizar otro planeta que de un mundo igualitario entre hombres y mujeres?”
¿Por qué es preocupante este pronóstico en el mundo de los negocios? En pocas palabras, porque la realidad lo demanda. Hoy, los líderes de las organizaciones deben actuar y tomar decisiones en entornos cada vez más inciertos, complejos, volátiles y ambiguos. Los modelos tradicionales de liderazgo– construidos mayormente sobre la base de la experiencia masculina en puestos de decisión – aún poseen importantes falencias para dar respuesta a esta demanda. Los CEO’s hoy lidian con la dificultad de comprender qué situación esperar en términos de salud, finanzas, seguridad, intercambio comercial – entre muchas otras variables – todo de vital importancia para ellos, sus empleados y sus clientes. Es decir, los negocios demandan nuevas habilidades para crear respuestas ante preguntas que nunca antes se habían formulado. Lo verdaderamente trascendente es reconocer que las nuevas tendencias y desafíos del negocio están demandando menos superhéroes y más diversidad, así como más humanidad.
En este contexto, los aportes que traen los modelos de liderazgo femenino pueden verse como caminos de respuesta complementarios y superadores. No es nuestra intensión extendernos sobre los beneficios en innovación, desarrollo y liderazgo que trae una mayor participación femenina en las mesas de decisión. Sólo destacar que no es sólo una cuestión de justicia, sino de inteligencia: las firmas que tienen más mujeres en puestos de mando son más rentables. Las diferentes investigaciones arrojan un dato imposible de desestimar: las compañías que tienen al menos un 30% de presencia femenina en altos puestos ejecutivos tienen un 15% más de beneficios que aquellas que no las tienen.
Sí enfatizamos que ya es hora de pasar al siguiente estadío, pasar a la acción. ¿Cómo hacer para que el “deber” se transforme en “querer”? Es decir, que haya una genuina voluntad por parte de las personas que toman las decisiones en las organizaciones, para que más mujeres alcancen la cima, y juntos, mejores resultados.
Hasta ahora, las iniciativas se enfocaron en concientizar: buscar ejemplos de mujeres que lo lograron para que inspiren con sus historias – que son únicas e irrepetibles; realizar desayunos de intercambio o jornadas de debate para poner el tema en la agenda. Si bien no es poco, reconozcamos que fue sólo el comienzo. Es hora de hacer algo diferente, que impulse a las personas a la acción, de forma auténtica y sostenida.
Como resultado de nuestras investigaciones, hemos distinguido cinco estrategias fundamentales, propuestas concretas para orientar a las organizaciones que genuinamente desean andar este camino:
Es imprescindible medir las brechas, para comprender y para fijar una meta
de progreso. Parece sencillo, pero esa información no está disponible en las organizaciones que hoy declaran estar trabajando en este tema. Además de las mediciones obvias – cantidad de mujeres en cada nivel de decisión y en especial en el directorio – es necesario preguntarse: ¿Cuál es la brecha salarial? ¿Cuáles son los drivers para que las personas crezcan en la escala jerárquica? ¿Cuáles son los beneficios más valorados por los colaboradores según su género? ¿Qué nivel de participación femenina existe en proyectos transversales? ¿Cuáles son las áreas con mayor participación femenina y por qué? ¿Cuántas candidatas se presentan en las ternas de selección? Y todo aquello que les permita comprender las realidad de las brechas en su propia realidad organizacional y le permita tomar decisiones acertadas.
Es crítico comprometer en este reto a las personas clave de la organización. ¿Quiénes? Aquellas que facilitarán el camino, abrirán puertas, y tomarán decisiones con coraje. Nos referimos a las máximas autoridades, líderes formales e informales, que tienen el poder de influir y hacer que las cosas sucedan, para derribar obstáculos y acelerar procesos.
Tal vez lo más complejo: poner los prejuicios sobre la mesa, es decir, generar espacios de reflexión y debate, aprovechando todas las oportunidades y canales, para cuestionar las barreras invisibles que limitan la posibilidad de desarrollo en función del género, y empezar a derribarlas. Los estereotipos socioculturales forman parte de esos prejuicios, por ejemplo, asumir que los trabajos pesados son sólo para varones, o asumir que una empleada que retoma tareas tras su licencia por maternidad no deseará involucrarse en proyectos desafiantes porque ahora “tiene otras prioridades”. En este desafío, debemos incluir tanto a mujeres como a varones. Sólo diseñaremos un mejor futuro si construimos juntos nuevos paradigmas, con una perspectiva más colaborativa, integradora y potenciadora.
Una estrategia fundamental, es identificar el pool de talentos femeninos en la organización, para asegurar la participación deseada. A cada una de ellas, antes de tomar decisiones respecto de su carrera, es oportuno preguntarles acerca de sus deseos y expectativas, preocupaciones y barreras. Luego, apoyar a los talentos con un plan de desarrollo que incluya alternativas como capacitación, coaching, shadowing, entre otros. Para apalancar estos esfuerzos, recomendamos asignarles un sponsor que les propicie mayor visibilidad y oportunidades de participación.
Finalmente, poner a la organización a pensar en concreto. En base a los prejuicios y barreras organizativas que sean identificadas en la organización, es necesario cambiar y mejorar políticas y procesos, transformar hábitos y tradiciones que significarán un impacto positivo en toda la población. Un claro ejemplo de ello representa el caso DIAGEO España, donde las licencias por maternidad dejaron de ser un martirio, para convertirse en una auténtica oportunidad de desarrollo. Cada vacante generada por una licencia por maternidad es cubierta internamente por un/a empleado/a que desea aprender el rol o tarea como oportunidad de desarrollo on the job. Para ello, se publican las vacantes internamente con la debida planificación.
Un paso firme en la dirección correcta, es mejor que una acción extraordinaria pero aislada, y como en todo proceso de cambio no es posible hacerlo todo al mismo tiempo, la invitación es entonces a avanzar por estas sugerencias. ¿Nuestro propósito? Provocar. Romper con la demagogia discursiva y comodidad artificial. Asegurarnos que al finalizar el artículo, como lectores ya no se sientan cómodos en espacios empapelados con palabras inspiradoras que se esfuman cual promesa de político en campaña. Para que mañana sean catalizadores de acciones concretas, rompiendo la inercia de sus organizaciones.
Autoras:
Patricia Serra y Daniela Ini Baldo (Consultoras Umana)
