Crear un agente de IA: lo difícil no es lo técnico, lo complejo es explicar qué queremos

Crear un agente de inteligencia artificial puede parecer una tarea reservada a quienes saben programar. Sin embargo, para muchas aplicaciones cotidianas, la parte técnica es bastante accesible. Hay herramientas que permiten configurarlo, darle instrucciones y conectarlo con documentos o aplicaciones sin desarrollar un sistema desde cero.

La dificultad aparece cuando tenemos que decirle qué queremos que haga y cómo esperamos que lo haga. Ahí podemos descubrir que conocemos nuestro trabajo mucho mejor de lo que sabemos explicarlo.

Se parece bastante a incorporar un asistente junior a un equipo. Conseguirle una computadora, crearle un usuario y darle acceso a los archivos y sistemas lleva cierto tiempo y esfuerzo. Después viene algo más exigente: enseñarle a trabajar con nosotros. Necesita entender qué buscamos, qué cosas debe cuidar y hasta dónde puede decidir por su cuenta.

Con un agente ocurre algo parecido. Podemos tenerlo funcionando rápidamente y descubrir, al revisar su primera entrega, que todavía no habíamos terminado de definir el trabajo.

Pensemos en una instrucción aparentemente sencilla: «Prepará un informe sobre las campañas del mes». Para quien lleva años haciéndolo, el pedido puede parecer suficiente. Nosotros sabemos qué indicadores mirar, contra qué período compararlos y qué cambios merecen una explicación. También sabemos quién leerá el informe y qué decisiones necesita tomar.

Sin embargo, el agente necesita recibir ese contexto. De lo contrario, podría entregar un documento ordenado, con cifras correctas y comentarios razonables, que aporte poco a la decisión que tenemos por delante. Quizás esperábamos identificar dónde reducir el gasto y recibimos una descripción de todo lo que pasó.

La situación también resulta familiar en el trabajo con personas. ¿Cuántas veces esperamos que alguien del equipo sepa qué hacer sin haber explicado para qué lo necesitamos, qué resultado esperamos o qué decisiones puede tomar? Cuando una entrega no cumple nuestras expectativas, podemos atribuirlo a una falta de iniciativa o de criterio. A veces corresponde revisar cuánto de esas expectativas habíamos comunicado.

En ese sentido, la IA puede hacer visibles desafíos de liderazgo que ya teníamos. Nos obliga a precisar lo que habitualmente damos por sobreentendido y a preguntarnos si estamos dando una dirección clara o esperando que el otro complete los vacíos.

Parte de ese esfuerzo consiste en transmitir criterio. Una persona con experiencia reconoce que un dato puede estar bien calculado y ser poco representativo. Advierte que una comparación necesita una aclaración o que una recomendación es imposible de implementar en la práctica. Para que un agente contemple esas situaciones, tenemos que convertir parte de nuestra experiencia en pautas y ejemplos que pueda aplicar.

Y transmitirla cuesta. Muchas de nuestras decisiones se apoyan en conocimientos que nunca escribimos: excepciones que recordamos por haber cometido un error, preferencias del cliente que conocemos de memoria y formas de revisar un trabajo que incorporamos con los años. Decir «usá el sentido común» deja sin resolver justamente aquello que necesitamos enseñar.

Por eso ayuda empezar con una tarea pequeña y observar el resultado. Un ejemplo bien elegido permite mostrar qué esperamos. Una corrección precisa permite ajustar el procedimiento: «La comparación está bien calculada, pero esos meses tienen distinta cantidad de días de actividad; explicá esa diferencia antes de sacar conclusiones».

Esa devolución exige reconocer el problema, explicar su importancia y establecer cómo debería tratarse en adelante. También requiere comprobar si la nueva indicación alcanza o necesita ajustes. Es un ejercicio de acompañamiento y aprendizaje que tiene mucho en común con desarrollar a una persona dentro de un equipo.

Pero hay un límite: no todo el criterio humano puede convertirse en instrucciones. Hay situaciones nuevas, prioridades en conflicto y decisiones cuyas consecuencias requieren valorar el contexto y asumir responsabilidad. Un agente puede aportar información, señalar alternativas y proponer una acción. Eso no significa que debamos delegarle la decisión final.

En el ejemplo de las campañas, podríamos encargarle que detecte desvíos y recomiende cambios de presupuesto. Autorizar esos cambios podría seguir en manos de una persona, especialmente si afectan compromisos con un cliente o prioridades del negocio que el agente desconoce. Definir esa frontera también forma parte del trabajo de quien lidera.

Delegar, entonces, exige aclarar tanto la tarea como los límites de autonomía. ¿Qué puede resolver el agente? ¿Cuándo debe detenerse y consultar? ¿Quién revisa lo que propone y quién responde por la decisión? Tener una herramienta capaz de ejecutar acciones vuelve esas preguntas más necesarias.

Desde luego, hay agentes cuya complejidad técnica requiere especialistas. Pero, incluso en esos casos, alguien tiene que definir con claridad el trabajo, establecer qué calidad espera recibir y decidir dónde debe mantenerse la intervención humana.

Crear un agente nos pone frente a nuestra capacidad de dar dirección, transmitir criterio y asumir responsabilidad. La herramienta puede estar lista antes de que nosotros hayamos terminado de ordenar el pedido.

¿Y si aprender a darle instrucciones a la inteligencia artificial terminara enseñándonos a liderar mejor a las personas?

Cuando hablo de diversidad, no me refiero únicamente al género, el origen o color de piel. Hablo de también de diversidad generacional —personas de 19 y de 60 años compartiendo proyectos—, de personas con discapacidades, visibles e invisibles, de la riqueza de la neurodiversidad. De trayectorias profesionales que no son “lineales”. De provenir de contextos sociales variados, de formas distintas de ver el mundo. Hablo de talento. De humanidad.

Estamos viviendo más años, y trabajando más tiempo, y la reforma jubilatoria en Uruguay nos enfrenta de forma más clara y especifica al gran desafío; y deber de la diversidad e inclusión, por mencionar alguno de los retos que tenemos por delante.

Entonces, ¿Cómo construimos espacios donde todas las personas puedan desarrollarse a lo largo de una carrera laboral más extensa, con etapas vitales muy distintas? ¿Cómo hacemos espacio para todos interaccionando y construyendo entornos positivos?

Las empresas ya no pueden mirar para otro lado, ya no podemos mirar solo al otro, me siento responsable en el liderazgo. Porque la diversidad no es solo una causa justa. Es también un factor de crecimiento, de innovación y de creatividad. Y no lo digo yo: lo dicen los datos.

*Un estudio de McKinsey muestra que las empresas con mayor diversidad de género tienen un 25% más de oportunidades de superar a sus competidores en rentabilidad.

*Y otro trabajo académico recientemente publicado por una universidad internacional, indica que la diversidad de pensamiento mejora la calidad de las decisiones y la capacidad de resolver problemas complejos. No es solo lo correcto. Es lo inteligente.

Pero claro: la diversidad sin inclusión es solo un decorado. Si contratamos personas diferentes y luego las obligamos a adaptarse a una cultura homogénea, no estamos incluyendo, estamos pidiendo que se camuflen.

Por eso me gusta mucho una frase de Verna Myers que dice: “La diversidad es que te inviten a la fiesta. La inclusión es que te saquen a bailar.”

Entonces, ¿Qué hacemos con todo esto?

Hoy más que nunca, las organizaciones tienen, ¡tenemos! que hacer un trabajo profundo y honesto. Trabajar en crear culturas donde cada persona se sienta vista, valorada y escuchada.

Algunas preguntas que me hago y comparto porque nos ayuda a pensar:

¿Cómo logramos crear culturas donde cada persona se sienta valorada y escuchada? ¿Qué hacemos con los sesgos inconscientes? ¿Los identificamos? ¿Los desafiamos? ¿Estamos diseñando espacios accesibles de verdad? ¿Escuchamos activamente las necesidades de diferentes generaciones? ¿Cómo creamos una cultura en la que se le de valor a cada diferencia? ¿Cómo adaptamos nuestras formas de liderar para acompañar trayectorias distintas? ¿A quiénes no estamos escuchando?

Mi llamado a la acción…

A líderes, responsables de equipos, profesionales de RRHH, CEO, personas que toman decisiones: la inclusión no se delega. Se lidera. Y se lidera con el ejemplo, con conversaciones difíciles, con apertura y con coraje.

Revisemos nuestras propias creencias. Escuchemos más. Incomodémonos. Porque de esa incomodidad nace el cambio. Y de ese cambio, nacen empresas más humanas, más diversas, más creativas.

Y si sos parte de una organización, hacé tu parte. Propone, sumá tu voz, hacé preguntas. Porque la inclusión es responsabilidad de todas las personas en la organización.

Yo creo profundamente que la diversidad es una riqueza, no un problema a gestionar. Y que el futuro del trabajo necesita más empatía, más flexibilidad, más conversación. Menos moldes. Más verdad.

Ojalá podamos construirlo entre todas y todos.