En Gestión Humana solemos hablar de bienestar, experiencia del colaborador, propósito, liderazgo, flexibilidad o productividad. Son conceptos relevantes y necesarios. Sin embargo, existe una palabra que muchas veces genera cierta incomodidad y que, en algunos ámbitos, parece quedar relegada de la conversación: rentabilidad.
Y, sin embargo, deberíamos hablar más de ella.
Porque la realidad es simple: sin organizaciones rentables no hay inversión, no hay crecimiento, no hay innovación y, en definitiva, no hay empleo sostenible. Hablar de rentabilidad no es poner el negocio por encima de las personas; es reconocer que la sostenibilidad económica es la condición que hace posible crear, mantener y desarrollar el trabajo.
Quienes trabajamos en Gestión Humana tenemos la enorme responsabilidad de impulsar organizaciones más humanas, promover mejores experiencias laborales y contribuir al equilibrio entre la vida personal y el trabajo. Pero nuestro rol también exige comprender el negocio y generar valor. El desafío no es elegir entre personas o resultados. El desafío es construir organizaciones donde ambos objetivos se potencien mutuamente.
Las nuevas formas de trabajo deben ser analizadas desde esta perspectiva. La incorporación de tecnologías, la inteligencia artificial, la automatización, los modelos híbridos o las jornadas más flexibles tienen sentido cuando logran mejorar la calidad de vida de las personas y, al mismo tiempo, contribuyen a la productividad y la competitividad de las organizaciones.
Uruguay tiene una larga tradición de innovación en materia laboral. Ha sido reconocido en la región por impulsar cambios que buscaron mejorar las condiciones de trabajo y proteger a las personas. La Ley de las 8 Horas o la Ley de la Silla son ejemplos que marcaron al continente.
Pero la gran enseñanza de estas transformaciones es otra: los avances en el mundo del trabajo requieren equilibrio. Mejorar las condiciones laborales y cuidar a las personas es indispensable, pero también lo es preservar la capacidad de las organizaciones de generar valor y sostener el empleo en el tiempo.
Nuestro país también ha tenido la virtud de observar experiencias internacionales, aprender de ellas y adaptarlas a su propia realidad. Con ese espíritu, desde la Asociación de Gestión Humana generamos recientemente un espacio de reflexión con miradas de Chile y Argentina sobre las transformaciones laborales que atraviesa la región.
La experiencia chilena, presentada por Fernando Arab Verdugo, ex Subsecretario del Trabajo de Chile, mostró un proceso de reducción gradual de la jornada laboral hacia las 40 horas semanales, acompañado de mecanismos de flexibilidad y adaptabilidad. Jornadas comprimidas, promedios mensuales de horas y bandas de ingreso y salida son algunas de las herramientas que surgieron de la reforma.
Quizás uno de los principales aprendizajes es que la flexibilidad no necesariamente implica precarización. Bien diseñada, puede generar mayor autonomía, facilitar la conciliación entre la vida laboral y personal y permitir respuestas más ágiles a las necesidades de las organizaciones y de las personas. Pero la experiencia chilena también dejó en evidencia otro aspecto fundamental: la productividad continúa siendo uno de los grandes desafíos de la región y las reformas laborales, por sí solas, no la generan. La productividad requiere capacitación, innovación, organización y una cultura orientada a crear valor.
Por su parte, la mirada argentina, presentada por María Teresa Alonso Pardo, mostró un proceso de modernización laboral que busca introducir herramientas más flexibles para la organización del trabajo y la administración de las relaciones laborales. Mecanismos como los bancos de horas y nuevas alternativas de compensación del tiempo trabajado reflejan la necesidad de adaptar las normas laborales a entornos cada vez más dinámicos y cambiantes.
Ambas experiencias dejan una misma enseñanza: la discusión sobre la flexibilidad no debe darse desde posiciones dogmáticas. Debe darse pensando en cómo generar mejores resultados para las personas y para las organizaciones. Porque el verdadero desafío no es trabajar más ni trabajar menos. El verdadero desafío es trabajar mejor.
En un contexto marcado por cambios tecnológicos acelerados, nuevas expectativas de las personas y modelos de negocio cada vez más exigentes, la Gestión Humana está llamada a ocupar un rol estratégico. Y para hacerlo necesita incorporar una mirada integral, que comprenda que el bienestar y la rentabilidad no son conceptos enfrentados.
Por el contrario, están profundamente conectados. Por eso, si realmente queremos poner el trabajo en el centro, también debemos animarnos a poner la rentabilidad en la conversación. No como una palabra incómoda ni como un fin en sí mismo, sino como una condición indispensable para construir organizaciones más humanas, más innovadoras y capaces de sostener el empleo y el desarrollo de las personas en el tiempo.
