La gestión del cambio en la era digital

En el Congreso AGH 2024 Martín Rumbo nos sacudió con una charla sobre esta “era digital” en la que vivimos. A través de grabaciones de Uruguay en 1981, donde en el Noticiero entrevistaban a personas en la calle preguntando su opinión sobre la nueva televisión a color, nos recordó que los cambios y las revoluciones siempre han existido en la historia y que las personas tenemos perfiles para con el cambio; nombres más, nombres menos, están quienes lo abrazan primero, quienes lo miran con cautela y quienes ven en él grandes riesgos (¡como el que consideraba que corríamos riesgo de perder la vista con la televisión a color!).

Everett Rogers desarrollaba una teoría en 1962 que llamó Diffusion of Innovation (DOI) que explica el ritmo en el cual un producto, servicio o proceso nuevo se disemina en un sistema humano. Según Rogers, si queremos saber qué “tasa de adopción” tendrá nuestra novedad, podríamos clasificar a nuestro público de la siguiente forma:

Los Innovadores juegan un rol clave por su curiosidad y entusiasmo respecto de ideas y productos nuevos. Son quienes siempre están motivados para encontrar mejores, más simples o más rentables formas de hacer. Sin embargo, constituyen un grupo mucho menor que los Rezagados o resistentes (Laggards). El 50% de las personas esperamos a que lo nuevo haya sido suficientemente testeado y haya sido adoptado por los “tempranos” (Early) antes de comenzar a usarlo.

El Psicólogo social Kurt Lewin, por su parte, desarrolló la teoría del campo en la década de 1940. La idea base relaciona a los campos de fuerza de la física en los contextos sociales. Distingue las Fuerzas aceleradoras (que impulsan el cambio y quieren romper las estructuras existentes) y las Fuerzas retardadoras (que se oponen a él y quieren mantener el statu quo).

La gracia radica en comprender que ambas son iguales y ambas se necesitan para gestionar con éxito el cambio. El desafío es mantenerlas en equilibrio, ya que no podemos estancarnos (nunca cambiar o cambiar tarde) ni pasarnos cambiando (es necesaria cierta estabilidad). De allí que habla de un proceso de 3 etapas: Descongelamiento (desafiar el estado actual estableciendo la necesidad y preparando a la organización para cambiar), Cambio (implementación, introducción de las nuevas formas y adaptaciones necesarias) y Recongelamiento (consolidar el cambio asegurando su sostenibilidad en el largo plazo).

Solo mirando estas tres teorías, podemos ver que desde 1940 hablamos de cómo gestionamos los cambios las personas. Es decir que esto no es nuevo y que está igualmente vigente: seguimos siendo humanos, más humanos que nunca, por lo que al momento de implementar un cambio debemos dar el peso justo a la herramienta y al hecho de cambiar en sí. Una herramienta, un software, un producto o un procedimiento nuevo, es eso. Podrá ser más o menos atrayente, simple de usar, agradable a la vista o eficiente y todo esto es muy importante, pero configura solo una parte del éxito de un cambio. La otra parte son las personas y cómo lo adoptarán y se adaptarán. El proceso de adopción puede ser traumático, problemático, estresante y conflictivo o puede ser fluido, acompañado, generador de nuevas relaciones y conocimientos.

¿Y de qué depende que las personas abracemos más o menos un cambio?

De un conjunto de factores. La primera es cómo nos lo presentan. Si la persona que lidera mi equipo me habla de esto nuevo que se viene con entusiasmo y apertura, seguramente estaré más propensa y abierta a conocer más. Luego tendré que comprender que hay una necesidad de cambiar y una urgencia por hacerlo en el momento actual. Si me hacen parte de esa necesidad de mejora, eso generará en mi involucramiento, mientras que si no lo hacen me será más fácil pararme en la vereda de enfrente a criticar cómo yo creo que debieron hacerlo. Desarrollar la visión y la estrategia y comunicarla, que sea conocida por todos los involucrados y afectados, eliminar obstáculos, gestionar riesgos, son algunos de los pasos que detalla Kotter en su modelo de 8 pasos de gestión del cambio. Igualmente importante son los 4 principios en los que lo basa, como por ejemplo «Tener que» +»Querer»: Kotter sostiene que las personas respondemos mejor y seremos agentes de cambio si queremos ayudar, en vez de únicamente limitarnos a hacer lo que se nos dice.

Andrés Finozzi dice: “La IA ya cambió las reglas del liderazgo. ¿Estamos preparados para jugar? La tecnología resuelve procesos. Las conversaciones resuelven relaciones”.

La Inteligencia Artificial sin duda plantea un cambio de paradigma y nos desafía a relacionarnos cada vez menos como máquinas y más como personas. Ese relacionamiento se genera conversando y conectando. Estas capacidades siguen siendo humanas.

Mientras las organizaciones necesiten visiones y sueños para continuar creciendo de forma sostenible, necesitarán personas motivadas, capacitadas y empoderadas que puedan conectar y potenciarse con otras personas. Estos se conocen como equipos de alto desempeño y no se logran solo brindándoles herramientas atractivas, sino utilizándolas y adoptándolas correctamente. El ingenio, la creatividad, el disfrute, la conexión de grupo que expande los logros y el sentimiento de pertenencia, siguen siendo especialidades humanas.

Lejos de temer y paralizarnos es tiempo de animarnos, empoderarnos e integrar la tecnología. De a poco, explorando, pidiendo ayuda y sin miedo al error. Como dijo Martín Rumbo “La vagancia digital te excluye, buscá en un chat GPT, educate”. Y para quienes toman decisiones, recordar que la gestión del cambio es lo que transversalmente acompaña cualquier proceso de cambio, desde la fase de preparación hasta su consolidación, con capacitación y comunicación permanentes, para asegurarnos el éxito. Modelos existen muchos, experiencias y casos de donde aprender también.

Y por último, ¡sepamos que podemos fallar! Y eso lejos de inhabilitarnos debe servirnos para mejorar: “Librarse del miedo al fracaso es el primer paso fundamental para un proyecto” (Santiago Bilinkis).